Wibawa seorang Pemimpin

Setiap organisasi, formal maupun informal, membutuhkan kepemimpinan. Menurut George R. Terry, pada hakikatnya kepemimpinan adalah kemampuan memengaruhi dan menggerakkan orang-orang lain, sehingga mereka bertindak dan berperilaku sebagaimana diharapkan, terutama untuk tercapainya tujuan yang diinginkan organisasi. Koontz dan O’Donnel mengatakan: “Leadership is the art of inducing subordinates to accomplish their assignments with zeal and confidence”. Keith Davis: “Leadership is the ability to persuade others to seek defined objectives enthusiastically.” Untuk mampu memengaruhi dan menggerakkan sedemikian rupa, seorang pemimpin perlu memiliki kewibawaan. Bahkan mungkin bisa dikatakan bahwa kepemimpinan tak berarti tanpa dilekati kewibawaan. Raven Duncan bahkan menegaskan bahwa “Power probably is related most closely to the source of leadership controversy.” Dari manakah seorang pemimpin ‘memperoleh’ kewibawaan? Ada beberapa sumber kewibawaan, yaitu:

  • Coersive power: Sumber kewibawaan seseorang dapat berupa kekuasaan yang dimilikinya untuk memaksakan kehendaknya. Raven Duncan mengatakan: “stems from the ability to mediate punishment for the influence”.
  • Reward power: Sumber kewibawaan seseorang dapat berasal dari kemampuannya memberikan imbalan, kebalikan dari coersive power.
  • Legitimate power: Ketentuan resmi dari pejabat yang berwenang merupakan salah satu sumber yang menyebabkan seseorang memiliki kewibawaan untuk memengaruhi perilaku anggota kelompoknya.
  • Referent power: Kewibawaan karena pengaruh hubungan dalam kelompok. Dalam konteks kepemimpinan Indonesia dikenal dengan teori keteladanan.
  • Expert power: Kewibawaan karena keahlian. Seseorang memiliki kewibawaan karena ia ahli di bidangnya.
  • Charismatic power: Kewibawaan karena kharisma. Kendati sekarang kurang relevan, tetapi masih banyak orang yang dianggap berwibawa karena kharisma yang dimilikinya.
Apabila kepemimpinan sesungguhnya selalu berkonotasi baik, tidak demikian dengan kewibawaan yang sangat mudah tergelincir ke dalam penyalahgunaan. Kewibawaan yang tidak secara alamiah dan atau wajar melekat erat pada kepemimpinan merupakan ‘tanda bahaya’ bagi seorang pemimpin. Kepemimpinan akan efektif hanya bila kewibawaan pemimpin terpelihara dalam keseharian kepemimpinannya. Demikianlah dipahami dinamika kepemimpinan dalam dunia modern. Sumber-sumber kewibawaan itu sulit diberi contoh ‘profesi’ pemiliknya karena kewibawaan lebih cepat meninggalkan kepemimpinan ketimbang sebaliknya dan masing-masing bersifat komplementer terhadap lainnya kendati mungkin saja salah satunya mendominasi kepemimpinan seseorang.
Ada dua arus besar tentang keberhasilan kepemimpinan berikut plus-minus masing-masing, yaitu yang berdasarkan sifat-sifatnya (traits theory), baik fisik maupun psikis dan yang berdasarkan situasinya (situational theory). Davis (1972) meneliti bahwa ada empat sifat yang dapat menyebabkan keberhasilan kepemimpinan seseorang, yaitu: intellegence, social maturity and breadth, inner motivation and achievement drives, human relations attitudes. Sedangkan Filley dan House (1969) menyimpulkan ada 12 faktor yang memengaruhi keberhasilan kepemimpinan seseorang, yaitu: the age of the organizational, the age of the previous incumbent in the leader position, the age of the leader and his previous experience, the community in which the organization operates, the particular work requirements of the group, the psychological climate of the group being led, the kind of job the leader holds, the size of the group led, the degree to which group-member cooperation is required, the cultural expectations of subordinates, group-member personalities, the time required and allowed for decision making.

Perilaku/ gaya kepemimpinan

duncan2W. Jack Duncan (1981) dalam buku Organizational Behavior, Boston: Houghton, Ed.2, p.222 memberikan ilustrasi mengenai hubungan antara pengaruh pemimpin dan kelompok yang dipimpinnya berdasarkan perilaku/ gaya kepemimpinannya sebagai berikut:
  • Otokratis: Gaya kepemimpinan otokratis umumnya terjadi bila pemimpin banyak memengaruhi atau menentukan perilaku pengikutnya. Ia lebih banyak memerhatikan pencapaian tujuan.
  • Demokratis: Gaya kepemimpinan demokratis umumnya terjadi bila partisipasi pengikut lebih besar daripada kecenderungan pemimpin untuk menentukan sendiri.
  • Laissez-faire: Gaya kepemimpinan bebas adalah gaya kepemimpinan yang lebih banyak menekankan keputusan kelompok. Dalam gaya ini pemimpin akan menyerahkan keputusan kepada keinginan kelompok. Apa yang baik menurut kelompok, itulah yang akan menjadi keputusan.
Ilustrasi berikut ini melukiskan dinamika kepemimpinan ditinjau dari interaksi antara pemimpin (pemegang/ pengelola kewibawaan) dan yang dipimpin.
cont1Setiap pergeseran dari kiri ke kanan berarti bahwa seorang pemimpin berkurang tingkat kekuasaannya dan sebaliknya, para anggota kelompok akan memiliki kekuasaan yang makin besar. Selain itu, seorang pimpinan yang selalu berada pada sisi kiri (Boss-centered Leadership) umumnya disebut sebagai pemimpin yang otokratis. Pemimpin seperti ini berkecenderungan untuk menentukan kebijaksanaan secara sendirian, melakukan pengawasan yang ketat dan lebih banyak menentukan yang seharusnya dilakukan oleh para pengikutnya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang berada di sisi (continuum) kanan disebut pemimpin yang demokratis. Pemimpin seperti ini berkecenderungan memberikan lebih banyak kebebasan kepada pengikutnya, tidak terlalu ketat melakukan pengawasan, dan selalu berusaha mendapatkan umpan balik dari para pengikutnya.
Sistematika Likert berikut ini jelas merinci kaitan sistem kepemimpinan yang diterapkan terhadap perilaku bawahan dan pengaruhnya terhadap pembentukan hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin.
likert
Sistem I: Pemimpin kurang percaya kepada bawahannya. Bawahan tidak atau sedikit terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpinlah yang membuat keputusan dan menyampaikannya kepada bawahan, bila perlu menggunakan ancaman dan paksaan. Atasan dan bawahan bekerja dalam suasana saling mencurigai, Bila muncul organisasi informal, maka organisasi informal itu bersifat menentang organisasi formal.
Sistem II: Pemimpin bertindak cukup baik. Dalam kerangka pola yang sudah ditentukan, para bawahan dapat membuat keputusan sendiri. Penghargaan dan hukuman tetap dilakukan sebagai usaha untuk mendorong para bawahan untuk bekerja lebih baik. Hubungan atasan dan bawahan sudah berjalan dalam suasana yang baik, tetapi bawahan tetap berhati-hati dan merasa khawatir. Bila muncul organisasi informal, maka organisasi informal itu tidak selalu bermaksud menentang organisasi formal.
Sistem III: Pemimpin sudah memiliki – sedikit atau banyak – kepercayaan dan keyakinan kepada bawahannya. Walaupun keputusan-keputusan yang penting tetap dilakukan di tingkat atas, para bawahan sudah dapat membuat berbagai keputusan yang bersifat khusus (dalam bidang masing-masing). Komunikasi dua arah sudah berjalan dan sudah terdapat rasa saling percaya. Bila muncul organisasi informal, maka kehadirannya belum atau tidak mendukung, bahkan menghambat organisasi formal.
Sistem IV: Pemimpin percaya dan yakin sepenuhnya terhadap bawahannya. Pengambilan keputusan dilakukan secara menyebar (desentralisasi). Komunikasi tidak hanya berjalan dari atas ke bawah (vertikal) dan atau sebaliknya, tetapi antarsesama anggota yang setingkat (horisontal) pula. Hubungan atasan dan bawahan berjalan dalam suasana persahabatan atas dasar saling percaya. Organisasi formal dan informal hampir merupakan satu kesatuan, bahkan hampir sama.
Sementara itu Robert R. Blake, Jane S. Mouton, dan Benjamin Fruchter, “A Factor Analyst of Training Group Behavior”, Journal of Psychology, October 1962, p.121-130 menggambarkannya dalam dua dimensi kepemimpinan:
grid
Menurut Fred E. Fiedler (1967) dalam buku A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw Hill Book Coy., p.32, ada tiga variabel situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan, yaitu:
  1. Hubungan pemimpin-anggota: berkaitan dengan seberapa baik tingkat penerimaan anggota kelompok terhadap pemimpin.
  2. Struktur tugas: berkaitan dengan ‘rutinitas’ pekerjaan para bawahan dalam arti telah dirumuskan, sehingga tidak membingungkan.
  3. Posisi kekuasaan: berkaitan dengan penyediaan kewenangan formal yang diberikan kepada pemimpin.
Tiga alasan penting mengapa model Fiedler berperanan penting dalam studi konsepsi kepemimpinan dan perilaku organisasi:
  1. Model ini berorientasi kepada efektivitas, bukan sekadar preskripsi.
  2. Model ini berorientasi kepada suatu azas bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik. Semuanya harus disesuaikan dengan situasi; maka seorang pemimpin perlu bersikap adaptif.
  3. Model ini memberikan arah bahwa pimpinan tertinggi yang berkewenangan untuk menjadikan seseorang sebagai ‘pemimpin’ pada tingkat yang lebih rendah, agar menyesuaikan pengangkatan orang itu dengan tingkat kematangan suatu organisasi secara keseluruhan.
fiedler
Memilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan ‘sikon’:
Sikon I: hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya baik, tugas pekerjaan tersusun, dan posisi kekuasaan kuat, maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah gaya yang berorientasi pada tugas pekerjaan (task-oriented).
Sikon IV: hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya baik, tetapi tugas pekerjaan tidak tersusun, dan posisi kekuasaan tidak cukup kuat, maka gaya kepemimpinan yang paling baik adalah yang berorientasi pada pengikut (human relations).
Indonesia sedang akan memilih para pemimpinnya. Sudah ada beberapa contoh kepemimpinan nasional kita hingga keadaan kita seperti sekarang ini. Demikian pula di setiap daerah, sudah silih berganti pemimpin datang dan pergi. Pemimpin yang bagaimanakah pilihan Anda? Kalau Anda belum tergerak untuk menentukan pilihan, sekurang-kurangnya jangan lewatkan pertanyaan bagi diri sendiri: “Bagaimana dengan kepemimpinanku?”


No comments:

Write a Comment

Mohon Komentar yang diberikan tidak berbau SARA dan Penghinaan. terima kasih


Top